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如何成功實(shí)施企業(yè)多樣性管理

文章出處：cshmtec.com | 發(fā)布時(shí)間：2020/3/28 17:46:25 | 瀏覽次數(shù)：0

    如何成功實(shí)施企業(yè)多樣性管理？烏魯木齊企業(yè)培訓(xùn)公司的多樣性已經(jīng)作為一個(gè)寬泛的術(shù)語(yǔ)被廣泛地接受了，它指一種旨在提高組織使用不同類(lèi)型人力資源的管理實(shí)踐。這是因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)人員的性別、種族、宗教、年齡、文化、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和其他許多個(gè)人特征越來(lái)越多元化。一種固定模式的管理方式已經(jīng)不合時(shí)宜，所以多樣性管理才應(yīng)運(yùn)而生。
    管理多樣性的挑戰(zhàn)：快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正在導(dǎo)致管理多樣性飛速增加，越來(lái)越專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)門(mén)管理知識(shí)領(lǐng)域正在成倍增長(zhǎng)，相互交叉的管理問(wèn)題正在使管理變得日益困難，管理多樣性已經(jīng)對(duì)管理發(fā)展的未來(lái)提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)
    管理多樣性并不意味著女權(quán)主義的重新興起，也不代表所有人都必須平等就業(yè)的信仰。涉及你是否尊重和理解其他人那些與你不同的人的工作方式;涉及你是否理解來(lái)自其他文化背景的人，以及你是否知道他們?cè)鯓优c周?chē)氖澜邕M(jìn)行溝通和談判。在關(guān)于文化多樣性的課程里(一門(mén)值得上的課)有一個(gè)經(jīng)典的例子：一個(gè)西班牙孩子不斷受到白人老師的責(zé)難，因?yàn)樗诮邮芘u(píng)時(shí)沒(méi)有看著老師的眼睛，所以老師認(rèn)為他對(duì)自己不尊敬。那個(gè)白種老師并不知道，在那個(gè)孩子的國(guó)家里，在聽(tīng)成年人講話(huà)時(shí)，眼睛向下看就是一種尊敬的表現(xiàn)。當(dāng)然，這是老師忽略了文化差異造成的問(wèn)題。
    隨著勞動(dòng)力的日益多樣化，工作中會(huì)出現(xiàn)很多微妙的文化差異。在這樣的形勢(shì)下，為了提高自己的管理能力，你首先要了解自己的行為及其文化特點(diǎn)。社會(huì)學(xué)家卡洛·沃德、馬克·扎納以及約瑟夫·庫(kù)伯三人所完成的一項(xiàng)研究生動(dòng)地說(shuō)明了關(guān)于工作中的文化基礎(chǔ)問(wèn)題，這項(xiàng)研究發(fā)表于1974年的《社會(huì)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)》雜志上。在這個(gè)研究中，白種面試人分別對(duì)黑人和白人求職者進(jìn)行了面試。通過(guò)一個(gè)單面鏡觀察，研究者發(fā)現(xiàn)，白種面試人會(huì)以不同的方式對(duì)待黑人和白人。在對(duì)黑人面試時(shí)，面試人坐得更遠(yuǎn)，更少去進(jìn)行眼神的交流，坐的位置不是面對(duì)面，而且面試的時(shí)間也很短。在回顧面試時(shí)，大多數(shù)受測(cè)者都沒(méi)有意識(shí)到他們?cè)趯?duì)待兩個(gè)群體的方式上有一些細(xì)微的差別。最近反響較大的幾例歧視案，多是對(duì)一些大企業(yè)的不公正用工提出訴訟，譴責(zé)這些企業(yè)存在著種族歧視。這說(shuō)明，同1974年所做的考察一樣，工作中的歧視依舊普遍存在。大多數(shù)專(zhuān)家都同意，為了提高管理多樣性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基礎(chǔ)不管你是有意識(shí)的還是下意識(shí)的。只有這樣，你才能避免產(chǎn)生不公正對(duì)待別人的行為
    理解來(lái)自不同文化背景的人怎樣工作，這可以提高你的工作業(yè)績(jī)。正如前面給出的西班牙孩子的例子，缺乏理解可能會(huì)在工作中產(chǎn)生很多誤解和不良反應(yīng)。比如，過(guò)去十年中，在美國(guó)占據(jù)主導(dǎo)地位的是日本的企業(yè)文化。任何人如果認(rèn)為美國(guó)企業(yè)不需要理解日本人，那么，在聰明的商人看來(lái)，這個(gè)人已經(jīng)很落伍了。再怎么說(shuō)，日本也擁有世界上最大的五家銀行中的四家，而且?guī)缀踉诿绹?guó)的每個(gè)城市都擁有相當(dāng)比例的商業(yè)房地產(chǎn)，這些城市也包括紐約。如果你經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)行業(yè)，不管是汽車(chē)還是計(jì)算機(jī)，那么你很可能會(huì)遇到一個(gè)日本的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而且你還可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正在為日本人工作像被日本索尼公司收購(gòu)的哥倫比亞唱片公司的員工一樣。在1974年出版的《跨文化溝通的基礎(chǔ)》中，斯塔萊姆和考黛爾斷言，亞洲人和美國(guó)人的溝通方式存在著差異。具有亞洲背景的人，其溝通方式與美國(guó)人的不同之處在于：他們用傳統(tǒng)支持論點(diǎn)，關(guān)注團(tuán)體福利而不是個(gè)人福利，喜歡在談話(huà)中保持沉默，而且避免直接批評(píng)。有一個(gè)很好的例子能夠說(shuō)明最后一點(diǎn)，它可能使盎格魯-薩克遜背景的白種人與亞洲人產(chǎn)生隔閡。
    薩克遜文化中，如果出于建設(shè)性的目的，工作中的直接批評(píng)被認(rèn)為是有效的反饋。然而，日本人并不這樣做。我的一個(gè)同事曾經(jīng)講過(guò)這樣的故事，在一家日本企業(yè)里，老板讓美國(guó)人“再看一下”他所提交的報(bào)告。在日本，這句話(huà)意味著：“我對(duì)你做的這份報(bào)告不滿(mǎn)意你應(yīng)該再做一遍?！蔽覀兊拿绹?guó)朋友忘記了日本企業(yè)不直接批評(píng)員工的文化習(xí)俗，所以產(chǎn)生了誤解，沒(méi)有發(fā)覺(jué)老板對(duì)這份報(bào)告不滿(mǎn)意，所以就沒(méi)有對(duì)它做出修改
    管理多樣性也提出了一個(gè)特別的警示：沒(méi)有一成不變的管理方法和包治百病“藥方”來(lái)解決復(fù)雜多變的管理問(wèn)題。尊重管理多樣性是學(xué)好做好管理工作的前提，發(fā)展管理多樣性是推動(dòng)管理科學(xué)進(jìn)步的根基，研究管理多樣性是管理科學(xué)產(chǎn)業(yè)革命的序曲。
    解決管理多樣性的方法，是把所有的管理多樣性視之為一個(gè)又一個(gè)獨(dú)立或交叉的系統(tǒng)，發(fā)展不同的系統(tǒng)，尊重它們之間的科學(xué)規(guī)律，以此保持整個(gè)管理生態(tài)系統(tǒng)間的平衡。
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